Unternehmen sind Organisationen, Organisationen sind soziale Systeme, soziale Systeme sind kommunikative Systeme.

Frederick Taylor, einer der Gründerväter der Arbeitswissenschaft und Befürworter des „one-best-way“ zur Bewältigung einer Arbeitsaufgabe, hätte zu Beginn des 21.Jahrhunderts wahrscheinlich die Begrenztheit seiner Theorie akzeptiert. Als Folge seiner wissenschaftlichen Betriebsführung (Scientific Management) wurden Unternehmen über einhundert Jahre lang als prinzipiell planbar, steuerbar, beherrschbar, kontrollierbar angesehen. In den heutigen Zeiten der Dynamisierung und Globalisierung muss man heute von einem komplexeren Ver-ständnis von Organisationen - und damit auch von Unternehmen ausgehen, das auf Erkenntnissen und Modellen der Systemtheorie basiert und veränderte Unternehmensführung verlangt (Systemic Management).

Organisationen sind soziale Systeme, die bestimmten Gesetzmäßigkeiten folgen. Eine Organisation, ein Unternehmen besteht aus den koordinierten Handlungen von Menschen. (Auch wenn in Produktionsprozessen Handlungen mittlerweile von elektronischen „Handlungsgehilfen“ ausgeführt werden, sind Menschen für deren Planung, Berechnung und Ingangsetzung nach wie vor unerlässlich.) Menschen sind soziale Systeme, die sich selbst beobachten und ihre Tätigkeiten über Kommunikationsprozesse koordinieren und beschreiben. Soziale Systeme sind somit kommunikative Systeme. Kommunikative Systeme funktionieren anders, als wir es aus der Alltagslogik kennen. Wenn Manager scheitern – und damit häufig, die von ihnen geführten Unternehmen oder Unternehmensbereich - dann deshalb, weil sie nicht wissen, nach welchen Prinzipien soziale Systeme und Kommunikationssysteme ihre Strukturen entwickeln und aufrecht erhalten. Einige dieser Prinzipien sind in den folgenden Absätzen aufgezählt und erläutert.

1. Soziale Systeme sind strukturdeterminiert.

Strukturdeterminiertheit bedeutet, dass nicht die Anstösse, Veränderungen der Umwelt soziale Systeme zu ganz bestimmten Handlungen, Reaktionen, Veränderungen ver-anlassen, sondern dass die Struktur der Systeme bestimmt, welche Anregungen aus der Umwelt überhaupt als solche wahrgenommen werden und zu welchem Wandel es kommen kann. Mit anderen Worten, soziale Systeme sind blind für alles, was nicht schon durch die Struktur des Systems vorgegeben ist.

Mit „Strukturen“ sind im Falle eines Unternehmens nicht nur die Aufbau- und Ablauforganisation gemeint, sondern auch die Gestaltungs-, Koordinations- und Entscheidungsstrukturen, die Strukturierung von Informationsflüssen, der Kundenbeziehungen und der geltende Regeln, Normen, Vorschriften usw..

Die gegenseitige Beeinflussungen von Organisationen und Umwelt führen wechselseitig zu Strukturveränderungen. Dieses Aufeinander-bezogen-Sein wird als struk-turelle Kopplung bezeichnet

2. In sozialen Systemen entsteht Ordnung spontan.

Organisationen, als soziale Systeme, generieren unter dem Druck der Verhältnisse Ord-nung spontan. Organisationen verändern sich ständig, selbstverständlich, leicht und in Anpassung an bestehende Umwelten; aber Veränderungen innerhalb von sozialen Systemen können nicht einfach angeord-net und kontrolliert werden; sie entziehen sich einer linearen Steuerung und Regelung.

Anstatt lineare Kontroll- und Planungssysteme immer weiter zu verfeinern, muss das Augenmerk darauf liegen, günstige Bedingungen für die Selbstorganisation sozialer Systeme anzubieten. Vergleichbar dem Gärtner, der das Wachstum seiner Pflanzen durch die Standortwahl, Bewässerung und Düngung nur indirekt beeinflussen kann, auf das Wachstum der Pflanze an sich aber keinen Einfluss hat.

3. Soziale Systeme sind komplex. Wer sie führen will, muss über die gleiche Komplexität verfügen.

Das Maß der Komplexität eines Systems ist die Varietät, das heißt, die Anzahl der Endzustände, die ein System annehmen kann (Bsp.: eine Lampe „an“ oder „aus“ hat die Varietät von 21=2, fünf Lampen jeweils „an“ oder „aus“ haben die Varietät von 25=32.)

Für Unternehmen bedeutet dies, dass sowohl eine große Anzahl von Elementen (Menschen, Abläufe, Sachmittel, Strukturen etc.), ein hohes Maß an Vernetzung zwischen den Elementen, als auch eine hohe Anzahl an möglichen Zuständen und Entscheidungs- und Handlungs-möglichkeiten zu koordinieren ist. Ashbys Gesetz der Varietät sagt aus, dass Varietät, nur durch Varietät bewältigt oder absorbiert werden kann. Einfach ausgedrückt, ein komplexes System können wir nur unter Kontrolle bringen, wenn wir der Komplexität des Systems, eine gleich hohe eigene Komplexität, entgegensetzen können. Bei Veränderungen in Organisationen sollten wir also akzeptieren, dass wir aufgrund eines „un-scharfen“ Bildes der Situation oder der Organisation immer unter Unsicherheit handeln und entscheiden müssen.

Der Umgang mit Komplexität löst im allgemeinen Gefühle von Unüberschaubarkeit und Unsicherheit aus. Darüber hinaus gibt es auch noch „typische“ Schwierigkeiten im Umgang mit komplexen Situationen:

4. Soziale Systeme haben Grenzen.

Gegenüber einer komplexen Umwelt müssen soziale Systeme ihre Aufmerksamkeit, ihre Zeit und Energie auf das systemrelevant Sinnvolle begrenzen. Die Grenze stellt eine symbolische Trennung zwischen der Komplexität dessen, was als zum System gehörig betrachtet wird und der ausge-grenzten Komplexität der Umwelt dar. Dabei ist die Grenze strukturell an ihre Umwelt gekoppelt und könnte ohne ihre Umwelt nicht bestehen. „Grenzerhaltung ist Systemerhaltung.“ (Luhmann, 1984, 35)

5. Soziale Systeme entwickeln sich (sie evolvieren).

In einer sich kontinuierlichen ändernden Umwelt haben offene Systeme viele Möglichkei-ten – nur nicht den Stillstand. Fähigkeit zur Veränderung ist die Existenzgrundlage von Organisationen. Von Peter Drucker stammt der paradoxe Ausspruch, dass Unternehmen sich ständig ändern müssten, um mit sich identisch bleiben zu können.

Fazit

Wer Unternehmen aufbauen oder führen will tut gut daran, sich vom mechanistischem „Ursache-Wirkungs-Denken“ Frederick Taylors zu verabschieden. Unternehmen, die sich auch in der Zukunft ihre Überlebensfähigkeit erhalten wollen, lassen sich nur mithilfe der Systemtheorie beeinflussen – nicht lenken. Das Initiieren und Begleiten von Kommunikationsprozessen, verstanden als der Informationsaustausch zwischen den Systemumwelten und dem System, sind Schlüsselfaktoren der Überlebensfähigkeit von Organisationen.